愿景固然重要，但单单有了愿景还不够，你还需要一份具体的路线图。
愿景必须伴随着一系列可掌控的优先要务，若能坚持完成这些优先要务，那么你和你的团队就能够实现这个远大志向。确定关键要务之后，你和你的同事便能明白得先把哪些任务做好，才能实现众人心中的愿景。将最应优先处理的几项要务列成一份简短的清单，这份清单上的内容就是你应集中大部分时间和精力来完成的关键任务。
务必慎重选择
不可避免地，列出要务时必然要做出抉择。你一天只有24小时，手边能运用的人力和财力资源也有限，因此不免要经过一番思量，才能挑出真正重要的事，并将其列入要务清单。要列出一份15～20项的要务清单很简单，但我认为这和没列出要务并无区别。生而为人，我们通常只有在精神集中时才能有高水平的表现；而你列出的要务数量越多，集中精神就越困难。冗长的清单代表的是你对于艰难选择的逃避。
要找出最重要的3～5项优先要务，并承诺拨出时间和资源来完成工作，通常颇为困难。这些优先要务会成为你集中精力攻克的焦点，而你对要务所下的定义同时暗示了哪些是不那么重要，甚至不重要的任务。
我发现把关键任务分成系列一、系列二和系列三很管用。系列一是你务必要做到最好、以求成功的任务。系列二也属于待办任务，但不需要做到最优的程度。系列三的任务如果可以做也不错，但如果它们溜走了或者你直接略过它们，你依旧过得去。我通常会用“最优”和“刚好就好”这两个词来形容任务的完成程度。哪些任务是你必须做到最优（做到最好）的，而哪些任务做得刚好就好（应该完成这些任务，但质量水平没那么重要）？
为了将关键要务减少到剩下3～5项，你可以试试上述分类法，最后集中精力回
答这个问题：“如果我们要实现愿景，哪些关键任务是我们必须做到最好的？”领导销售队伍：确定关键要务确实很关键
有一家大型民生用品公司，他们的全国销售总监因为某区域销售经理未能完成该区域销售指标而深感沮丧。他为了要提高销售业绩而备感压力，而且不断对他的下属表现出这种焦虑。我请他列出区域销售经理最应该完成，也有助于提高销售业绩的3～5项关键要务。他答道：“要把这份工作浓缩到3～5项关键要务太不切实际了，至少也有15项，要把这份清单删到剩下5项，不是很妥当。”
哇，减少到5项都不行？我大声告诉他，如果我是他的员工，那我还真的不知道要把时间集中在哪项任务上。他明确表示不同意我的看法，但同时也答应让我和几位区域销售经理谈谈。结果如我所料，他们根本不知道上司到底让他们做什么。这位主管未能勉力做出抉择，列出要提高销售量最应完成的任务清单；而他的下属也无法选出一致的关键要务。此外，我还发现有些任务似乎没那么重要，却占用了他们相当多的时间。原因呢？他们告诉我：不知道。他们无法解释这些工作和提高销售业绩之间存在何种关联，但这些工作是公司的惯例。
这位全国销售总监决定花时间想想这个问题。这需要几周的思考时间，来咨询他手下最优秀的销售经理，以及思索他个人的职业生涯发展。最后他找出了若想要提高销售业绩需要完成的4项关键要务。
在4项关键要务中，以锁定目标客户的大规模行动最为重要。通过这个行动，公司得以找出以往未尽力深入的客户群，再针对此类客户群研发出特定的策略，“击破”各个目标客户。这个计划是清晰的，而且是可实现的。销售部门把这个任务完成得很出色，整体销售业绩最终有了明显进步。后来他们发现，公司80%的销售量
（以及利润）都来自大型客户，但由于大型客户比小型客户更难招揽，因此公司花在大型客户和小型客户方面的销售资源一样多。为了避免重蹈覆辙，销售经理必须清楚地将大型客户当成关键要务。此外，这位总监也不再将几项对公司目前销售目标不甚重要，但颇花费时间的惯例列为要务了。
依据愿景做出取舍
再重申一下，列出15项要务等于一项也没列出。你和你的团队有几项要务呢？
有多少要务是前人留下的，已经过时了？身为一位经理，你有责任将愿景转化为数项可掌握、可实现的要务。
下文为关键要务的范例，内容可能包括：
创新/研发新产品
我们想要在研发新产品和提供新服务方面做到首屈一指，我们愿意拨出资金、物力、人力增强创新能力。首席执行官及高层领导愿意为此做出牺牲，贡献合适的人力资源，向众人传达“创新/研发新产品”是公司的重要功能。我们将会制定标准来评判成功与否。此项要务将会影响重要职位人员的聘任、创新想法的组织方式
（如何与其他功能分离或整合），以及奖励创新的方式。此外，领导层必须确定何种企业文化最能提供创新发展的动力。同时，领导层也必须决定公司全体员工在此项要务中所扮演的角色。
客户关系与服务
为了完成目标，我们究竟要将产品研发与客户关系打造得多好？客户关系对此项销售有多重要？理解客户需求、针对客户需求提供解决方案，这些事情有多重要？我们是一家提供产品的公司，还是针对客户不同需求提供解决方案的公司？还是两者兼而有之？我们独特的核心能力究竟是什么？是结合现有的多种产品以解决客户问题，还是创造出单一生产线来满足客户特定需求，以提供更广泛的解决方案？在这项要务中，要做的可能包括招募一定水平的销售人员、组织销售部门、重新调整薪资制度。我们在下一章中将会谈到，这项要务内容也会决定首席执行官应该花多少时间在客户身上。
定价
我们是低端品牌，还是高端品牌？这个定位会深深影响我们的营销方式、产品质量、创新程度等。如果我们把自己定位为低端品牌，就要视压低成本为要务；如果我们把自己定位为高端品牌，就要逐步开发出我们自己的营销渠道，这样才能像苹果于年开设自己的连锁零售店那样，更能掌握客户的购物经验。
吸引最优秀的人才，留住他们，将他们培养得更加优秀
首席执行官应该花多长时间招募与培训人才呢？公司内关键部门的相应目标各不相同，因此要务在于制订方案，来锁定、招募这些单位所需的高水平人才。不论是新员工培训还是管理领域的重要专业人才的培训，都是方案内容（数十年前，通用电气公司早已将此纳入要务，并成立了克鲁顿维尔人才培训中心，以达成此项目标）。最后，对于高度仰赖关键人才的公司而言，务必将为重要员工提供所需的培训与指导列入优先要务。
一种模式并非适合所有
每个功能、部门、地理区域都有其独一无二的特质。尽管公司应该勾勒出核心愿景，公司上下对关键要务看法一致，但每个部门仍应根据其在公司内的特殊角色，列出适合的愿景与要务。
举例来说，销售部门的要务可能集中在深入客户群、创造优秀销售业绩表现、提供优良服务等事宜。信息部门的要务可能是如何研发出可以让各部门达成其目标的重要技术。生产部门的要务则可能是改善流程、提高产品质量及其他类似事情。
通常公司会建立最重要、基本的要务，再转化为各部门本身的关键要务。大多数公司是通过全体成员都会参与的年度业务发展计划会议，制订出这些要务。
全球化归全球化，要务仍应因地制宜
一家全球性专业服务公司的首席执行官，对自家公司在亚太地区无甚进展感到格外担忧。这家公司前几年在美国大获成功，因此决定了将业务拓展到亚洲地区的策略，就是找出公司在美国得以成功的特质，将其一并带到亚洲地区。
一开始这家公司试着雇用当地人才来领导该区域分公司，但发现此举无法打造出强健的领导团队；后来改从美国外派几位领导者到亚洲，让他们负责亚洲的业务。这个过程举步维艰，其中一个原因是外派的人员通常不想在亚洲待5年以上，因此5年后公司就要派新人去接替他们的位子。前述问题和其他问题加起来的最终结果，就是这家公司在亚洲的市场渗透率，比其美国公司及各国竞争对手公司都低。
当我们坐下来讨论这些挑战时，我先请这位首席执行官说说对开展亚太地区业务的愿景和要务细节。作为回答，他给我展示了这家公司的全球化要求，并讲到总
部会分派给各区域分公司各自的进展表。我随即问道，这些进展表是否应该根据当地文化、商业环境、竞争动态、客户需求等因素做出改变。他答道，鉴于公司在美国本地的成功，他们开展亚洲地区业务的策略就是把美国本土的成功要素全盘搬到亚洲。他认定这是正确的选择。
后来我们一起到亚洲旅行，在旅行那几天中继续讨论这些问题。大概部分原因是由于这趟旅行，这位首席执行官逐渐体会到亚太地区的每个国家都各不相同，而且肯定和美国大不相同。不同的国家、文化之间自然会产生不同的客户需求，而招募方案等方面自然也有所差别。但可惜的是，这家公司先前完全忽视了各国文化差异，因此没能找出适合自己的方法。
在接下来的几个月中，我们继续处理这个问题。这家公司的领导层最后终于得出结论，认为他们需要设计出更贴近各地区文化的计划。他们也了解到公司亟须招募当地人才，培养这些本土人才成为地区领导者。这个培训计划中的重要步骤，是将这些当地人才派往美国工作一至两年，再将他们派回本国接任领导职位。如此一来，亚洲当地人才可以在美国公司的文化氛围中学习，因此也能帮助公司更深入了解亚洲各国文化，更能打入当地客户群，制订适合当地文化的策略，而非生硬地将美国策略搬到亚洲地区。
这些要务大概要花上几年时间才能完成。但这家公司的领导层如今重新树立了信心，认为他们正朝着正确的道路前进，并且成功的概率也大大提升。假若成功达成这些要务，他们就更有可能实现向全球扩展业务的愿景。
传达和再三传达都很重要
一旦你勾勒出愿景，列出特定要务，你就必须传达这些信息，而且要再三传达。
员工和其他重要关系人，都能敏锐察觉到每天公司内外发生的各种变化。这些可能是经济状况的变化、竞争对手的新行动、客户或委托人行为习惯上的重大变化、公司领导层的改变，或是其他无数变量中某一项的改变。
因此，他们自然想知道：“我们的愿景仍相同吗？我应该改变正在做的事吗？我能帮什么忙？我会被如何评估呢？如果我在时间紧迫的情况下要做出决定，又不
能咨询资深人士，那我该怎么做呢？如果我要做出重大决定，我懂得够多吗？”
我能提供给诸位领导者的强烈建议是，尽管你可能常常觉得已经清晰传达出企业的愿景与要务，但事实上几乎可以确定的是：你传达得还不够，无法将其深植员工心中。
有一家提供专业服务且管理得当的大型公司，不但已勾勒出清晰的愿景，还为各部门列出了切合特定需求的要务清单，高层领导相当自豪。员工调查问卷中反映出员工的高满意度，公司在多个问题中都得到了很高的评价。但有一个明显的例外：“你认为你了解自身部门的愿景与要务，以及整个公司的愿景与要务吗？”在这个问题上的得分低得惊人。
尽管与我合作过的公司各有不同，我却目睹同样情景一再上演。通常领导者收到较低评价时满心困惑，为此深感挫败。他们从心底认为，他们已经足够频繁、有力、贯彻始终地传达出愿景和要务了。
那真相到底是什么呢？大部分个案呈现的结果是，领导者做得不够频繁或不够深刻，导致员工无法彻底明白。日常事务往往多而烦琐，但领导者并未针对这些具体事务，以员工能理解的方式帮助他们厘清应该做什么事才能驱使公司前进。仅仅是每年或每季度开一次员工大会，在年度报告上写下简短的介绍，或在公司